Para este domingo que cae en Navidad una reflexión bien sucinta de Ferran Adrià:
“No se puede ser creativo sin una buena organización”
Ferran Adrià en Cómo fundiona el Bulli
Lo que más me intriga es que mucha gente encuentra una contradicción entre "organización" y "creatividad". Lo cual me ha llevado a desenterrar viejas referencias de creatividad organizada de campos bien diversos como la Inteligencia Artificial o la Literatura.
Estaba yo releyendo el encantador librito de Gordon MacKenzie "Orbiting the Giant Hairball" e iba recordando algunas de sus inspiradoras historias para sobrevivir a la estupidización individual y colectiva propia de las empresas que se organizan mal, cuando me volví a encontrar con las vacas.
¿Vacas?
Vacas. Sí, ya se sabe "una especie de mamífero artiodáctilo de la familia Bovidae". O sea esto:
Excurso explicativo: parábola de la vaca y la creatividad
MacKenzie se descuelga con una analogía entre la aparente improductividad de las vacas pastando en el campo y el tiempo necesario para el proceso creativo. Aunque también se podría aplicar esto mismo al proceso de innovación, véase el tiempo lento de Gore Tex.
Pero no nos vayamos por los cerros Gore de Tex y volvamos a las vacas de McKenzie.
Según McKenzie, todo el tiempo que las vacas se pasan pastando es algo que se ignora totalmente cuando el ejecutivo de turno quiere medir su productividad como productoras de leche. Nuestro flamante experto sólo considerará el tiempo en que la vaca produce leche. Lo mismo haría con los innovadores y creativos en la empresa. Sólo les mediría en el tiempo en que consiguieran hacer realidad su innovación, cuando ésta ya es visible y se expresa como tal (producto, servicio o lo que sea). En realidad el acto creativo se desarrolla durante mucho tiempo "bajo el radar" pero sólo muestra evidencias claras de su existencia en un breve espacio de tiempo, al final de un largo período. Para dejarlo más claro, foto de la página correspondiente en el librito de marras:
Pocas organizaciones valoran lo que sucede en ese tiempo anterior al resultado final. Ese tiempo donde lo que se "cuece" acumula resultados parciales en forma de aprendizaje. Las que no lo tienen en cuenta, que son casi todas, tratan de conseguir que todo quisque, creativos, innovadores y el resto, estén en la máxima productividad todo el tiempo. Ni un segundo para "pastar", todo producir.
¿Se pierde algo por el camino? Pues puede que sí
En palabras del propio McKenzie:
A lo que podemos añadir la variante "100 percent perspiration, zero percent learning" (100 por 100 transpiración y cero por ciento de aprendizaje). Poner a todo el mundo como vaca conectada a la maquinita todo el tiempo, es garantía de que vamos a perdernos algo.
Y una parte del problema es que nos empeñamos en medir el resultado y no el proceso.
Si durante el tiempo de "pastar" hemos ido aprendiendo algo, especialmente algo que nos sirva en el futuro, deberíamos tenerlo en cuenta en la valoración final del proceso.
Eso, claro está, pondría de los nervios a los directivos que sólo miden los indicadores habituales. Si les pedimos que tengan en cuenta el aprendizaje entonces nos salen con que lo que cuentan son los resultados. Valoran por lo que "se ve" de puertas afuera. Lo que cuenta es que se produzca algo visible. Así acaban enviando el mensaje de que el tiempo que se gasta en reflexionar y aprender ... no vale nada. No vale nada para ellos, claro. Cuanto más horas le echa la gente más creen que produce. Pervierten aquello de "Si no es medible, no existe", para medir con parámetros que no les produzcan dolor de cabeza (número de patentes, números de productos, raíz cuadrada del número de productos con éxito partido por el número de ideas generadas por cada división, lo que se les ocurra). Y que lo puedan poner en Excel, sobre todo:
Claro, esto lleva a incentivar funcionamientos... poco funcionales.
Variante organizativa disfuncional: el caso de la empresa efervescente y entusiasta.
Tradicionalmente los "malos de la película" en esta historia son los gestores de la organización. Pero pongámonos ahora en el extremo casi contrario, una organización entusiasta y tan innovadora que no hace más que crear y crear y crear, innovar, innovar e innovar. Me parece que si, además, no se da a sí misma la oportunidad de aprender, estará perdiendo capacidad para inspirarse en el futuro y su gente acabará tan quemada como en una organización controladora. Por no decir nada de qué pueda pasar si tenemos una combinación de equipo entusiasta y creativo con dirección productivista y controladora. La cosa puede resultar ... interesante por decir poco.
Démosle otra vuelta de tuerca. Supongamos que apostamos por tener en cuenta el aprendizaje. Entonces el problema se traslada a asegurar las prácticas que lleven a captar el aprendizaje que se produzca y, si alguien sabe cómo hacerlo, hasta a medirlo.
¿Cómo se aprende en el proceso de innovar? ¿Es cierto que sólo se aprende separando el reflexionar del hacer? La visión clásico-industrial nos diría que sí, que eso es imprescindible. Richard Sennett nos diría que no, que se aprende mientras se hace. Donald Schön, que estudió la práctica y el pensamiento de diseño, nos hablaría del "practicante reflexivo" (un clásico y discutido libro) y quizá estaría de acuerdo en algunas cosas con Sennett.
El equilibrio tiene ritmo
En cualquier caso, dándose tiempo aparte o no, me parece interesante tener en cuenta la observación de Sennett respecto al hecho de que el aprendizaje en, desde, sobre y dentro de la práctica tiene éxito si se consigue un cierto ritmo en el hacer pensando o en el pensar haciendo.
Me da la impresión que eso es clave para no quemar a los creativos, para aprender solos y acompañados y para convencer a los que deben ser, ellos también, creativos en lo que miden y en qué momento lo miden.
Y de paso me pregunto cuál es el ritmo óptimo de Citilab para que aprendarmos de la efervescencia en que estamos viviendo. Y qué debemos hacer para conseguirlo.
Ahora que ya hablan de pensamiento de diseño hasta los papeles generalistas (ver artículo en el New York Times al respecto) y que el término "Design Thinking" salta en GoogleTrends me da por comparar qué se entiende de manera popular por Design Thinking y cómo reflexionan sobre esta actividad los que lo practican.
Por un lado, en el artículo del NYT se presenta un recorrido rápido de casos más o menos brillantes, citando los sospechosos habituales (IDEO, la D.School de Stanford, etc.). Para la periodista, Design Thinking sería un método para crear objetos y servicios con mucha más interacción con el usuario. Ofrece un resumen muy lineal del proceso:
While definitions vary, design thinking usually involves a period of field research — usually close observation of people — to generate inspiration and a better understanding of what is needed, followed by open, nonjudgmental generation of ideas. After a brief analysis, a number of the more promising ideas are combined and expanded to go into “rapid prototyping,” which can vary from a simple drawing or text description to a three-dimensional mock-up. Feedback on the prototypes helps hone the ideas so that a select few can be used.
O sea:
(1) Trabajo de campo
(2) Observación
(3) Análisis
(4) Creación de prototipos
(5) Selección de la idea final
Suena familiar, ¿verdad?. Claro, como apunta uno de los entrevistados:
“It’s the designers’ version of the scientific method”
Primera reducción del Design Thinking a algo conocido. Una frase del director ejectutivo de la D.School de Stanford remata y termina el artículo, y nos apunta a la segunda:
"“It would be overreaching to say that design thinking solves
everything. That’s putting it too high on a pedestal,” [...]
“Business thinking plus design thinking ends up being far more powerful.”"
Por tanto, gracias al New York Times, uno se lleva la idea que el pensamiento de diseño es una habilidad más de los diseñadores que interactúan con los usuarios como objetos pasivos de estudio (un poco como la famosa separación sujeto/objeto de la ciencia) y que sólo tras la adquisición de capacidades de gestión empresarial o colaborando con los hábiles MBA la cosa alcanza potencia.
Dicho de otra forma, los diseñadores se hacen científicos y necesitan de los MBAs para tener efecto.
Pues a lo mejor va a ser que no va por ahí y, encima, que el Design Thinking es mucho más que eso.
No olvidemos que existe toda una línea de trabajo que da completamente la vuelta a este enfoque poopular-mediático del pensamiento de diseño. Lleva tiempo postulando que el propio pensamiento científico es un pensamiento de diseño. (Véase Herbert Simon y seguidores). La cosa no se queda ahí. Toda otra línea de trabajo en gestión empresarial y creación de organizaciones considera que la gestión empresarial es en sí misma es un proceso de diseño. Ahí tenemos el librito "Managing as Designing" editado por Karl Weick para entenderlo. No se trata de crear managers-artistas o managers-diseñadores (entendidos los diseñadores en el sentido popular habitual) sino personas que piensen con las estrategias cognitivas que propias de los diseñadores (donde incluímos a otros profesionales creativos).
¿Cuál es esa forma de pensar?
Nada mejor que preguntárselo a un "Maestro del Diseño"... que ha pensado, y mucho, sobre lo que hace. Aquí Arnold Wasserman responde a las preguntas de Taxi Design Network. Muestra una visión algo diferente a las anteriores respecto a qué es el pensamiento de diseño y quién puede desarrollarlo.
Having been named one
of “20 Masters of Design” by Fast Company magazine and being one of the
pioneers in the practice of user-centered, multidisciplinary product
development as a competitive business strategy, how do you envision
this entire regime to evolve within the next generation of fully
Internet-savvy users?
Arnold Wasserman>>I want to answer this question by talking about how designers think and how we need to think about design now.
What most people understand as ‘design’ has to do with familiar
material objects - from Arne Jacobson chairs to iPhones, from H&M
fashion to the Swatch Smart Car, from Frank Gehry museums to
sustainable green communities. Design today is evolving along new paths
and at an accelerating pace, blurring the traditional boundaries of
design and compounding the ambiguity between ‘design as product’ -
physical, tangible stuff - and ‘design as process’ - a way of thinking,
a set of cognitive skills, methods, tools and techniques having
intrinsic value in their own right. Those of us who were trained in
design schools and who work every day in a design studio - industrial
designers, architects, communications designers, digital media
designers - know tacitly what design thinking is. We do it every day
(although it must be said that few designers are self-reflective about
the process itself or know the epistemology of the field.) What we
don’t realize is how alien our way of thinking is to non-designers and
how powerful it can be as a cognitive methodology applicable to fields
far beyond the traditional scope of design, such as health care,
educational transformation and sustainable development — and at larger
scales of strategic planning, organizational transformation and public
policy.
[...]
Three tenets of design
thinking guide my own practice. The first is that designers should
apply design thinking to improve life widely beyond the traditional
boundaries of design. The second is that everybody can learn design
thinking and that designers should disseminate design thinking by
collaborating, not only with practitioners from other disciplines but
with non-designers - the practice known as ‘co-design’. Finally, design
thinking should be embedded in K-12 curricula both as a subject domain
in its own right and as a pedagogical structure for teaching academic
subject matter.
Esta interacción con los "no-expertos" y el convencimiento de que el diseño se puede aprender está detrás de la filosofía de Citilab y en particular creemos que una forma de entrar en las escuelas es vía la capacidad de diseñar que aporta lo digital.
Wasserman sigue y comenta cómo el buen diseño es una práctica reflexiva y cómo genera un estado de conexión con lo diseñado. Y lo ejemplifica con el recuerdo de su pasión por un vieja moto, con ecos de "Zen and the art of Motorcicle Maintenance".
Finalmente, apunta al impacto de internet en el proceso y cómo está erosionando la figura del diseñador-divo para dar pie al diseñador-facilitador.:
As to internet-savvy users,
the emergence of a “Digital Native” culture shifts power from producers
to users in ways that challenge what it means “to design.” The shift is
from a "Create-and-producer-push" model of design to a
"Co-create-and-user-pull" model of design, as exemplified by the
explosion of user-generated content in Web 2.0 sites -- games, 3-D
virtual worlds, blogs, vlogs and social networks. We are sitting in the
middle of a design transformation wherein the designer delivers not the
finished product, but the platform, algorithms, objects, scripts and
tools for users to create the content themselves. The customer as
co-designer is a new and unprecedented design genre that is affecting
how all design -- of material as well as virtual artifacts -- will be
conceived, executed and experienced from now on.
Lo cual me hace pensar en lo que aprendí con Massimo durante UrbanLabs, esto es: cómo diseñar comunidades que puedan generar... pensadores (y hacedores) de diseño.
El resto de la entrevista no tiene desperdicio y profundiza en temas muy interesantes que tienen que ver con el diseño como forma de cambiar el mundo y su papel en los países en vías de desarrollo.
No quiero terminar sin remarcar el triple aspecto de conexión-pasión con el propio hacer del diseño y con la necesaria reflexión de quienes lo practican, una muestra más de la necesidad y potencia de ser un "practicante reflexivo". Una práctica poco trabajada a nivel individual y, con lo que se nos viene encima en términos de colaboración, aún menos en términos de grupos. La práctica reflexiva es una habilidad cuyo cultivo brilla por su ausencia en escuelas, empresas y otras organizaciones.
Peor aún, mi experiencia hasta ahora es que en cuando en un grupo se intenta ir hacia la práctica reflexiva conjunta sucede más o menos que (a) cuando se hace, no se reflexiona conjuntamente sobre lo que se ha aprendido haciéndolo o (b) se reflexiona mucho sobre qué hacer y cómo hacerlo y nunca se acaba haciendo nada. Ante lo exploratorio y creativo del diseño y su potenciación por la reflexión predomina lo discursivo, argumentativo y defensivo de lo individual en el grupo. Y así van las cosas....
Mi amiga y socia en World Wide Minds, María Sánchez de Barakaldo, en su larga experiencia como consultora tecnológica y de organizaciones ha espigado algunas frases reveladoras.
Son las que demuestran que el modelo de empresa cerrada sigue vivo. Asesinan no ya sólo el co-pensar sino, pura y simplemente, el pensamiento.
Por cierto ¿Habéis recogido alguna frase por ahí que revele lo mismo? Os invito a colgarlas en el wiki que hemos montado al efecto aquí.
Resulta útil, cuando se empieza a trabajar con grupos así de resistentes, abrir camino y proponer, por ejemplo, que cuando alguien diga una frase de estas tenga que pagar un euro.
Si alguien propone crear un bote para recaudarlos y preparar una cena con ellos... es que la cosa avanza.
Y si surge esa exigencia de pagar el euro en cualquier sitio en que se encuentren dos personas de la empresa (en especial, si se encuentran fuera de la empresa) es que el anti-meme empieza a funcionar.
Es díficil diseñar organizaciones.
En parte porque lo que se debe crear o rediseñar... es invisible.
Ya no estamos hablando de diseñar procesos, de innovar en procesos o de ser creativos en la gestión de la innovación.
Es algo que está antes que todo eso. Se trata de inventar nuevos modelos mentales que nos permiten llegar a organizaciones más adaptativas... y más humanas.
Y para ello tenemos que poner a todo el mundo a pensar juntos. En muchísimas empresas eso es algo por lo que en general a nadie se le ha retribuído,ni remunerado, ni en forma de bonos a final de año ni en forma de reconocimiento personal.
Julen Iturbe-Ormaetxe se ha descolgado con un post magnífico. Conocimiento Abierto lo ha titulado, pero es mucho más. Ahí deja caer como si nada el concepto de empresa donde relaciona persona, equipos, organización y entorno. Nos recuerda como si nada que lo que mueve las organizaciones con las personas conectadas en torno a equipos en marcha. En dos patadas ha dejado claro qué cosa es eso de la Empresa Abierta: la que permite a las personas crecer en una red de grupos que se coordinan de cualquier manera menos jerárquicamente.
From Artificial Intelligence to Digital Culture promotion: having fun all along!
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