Vale, ya lo sé, es martes. Pero a efectos de citar lo citable, como si fuera domingo, que es el día que me reservo para colgar citas habitualmente.
Aquí, un extracto de una entrevista al director de la Agencia Catalana de Inversiones en Tokyo, Akio Hayashiya. Aparece en La Contra de La Vanguardia de hoy, 15 de Abril .
Dedicada a los fans del copyright, las patentes, la propiedad intelectual y las "barreras de entrada por protección de conocimiento".
El periodista (Lluís Amiguet): Si no protegemos a los autores, pronto dejará de haber ideas.
El entrevistado (Akio Hayashiya): Sabemos
que una idea por sí sola no es casi nada: todo el mundo tiene cada
día... ¿Y qué? Las ideas se olvidan y se pierden si un equipo no las
realiza y las mejora día a día con esfuerzo colectivo y continuidad.
.... a València una sola universitat (UPV, que ja fa anys que té intercanvi amb MIT Medilab), amb l'excusa de celebrar el seu 40è anniversari, munta tota una conferència sobre la relació entre universitat, competitivitat i models d'innovació oberta i es porten de convidat a Henry Chessbrough, l'inventor (casi) del concepte Open Innovation. O sigui, uns quants dies per pensar quin seria el paper de la universitat dins un entorn d'innovació distribuida, oberta i 2.0.
Reaccions caspaloniques: "No és més que una anècdota, és clar", "una flor no fa estiu", "ja se sap, a València els hi agrada fer soroll", "Una conferència no és res", "Aquests, ja se sap, molt Calatrava, molt Copa Amèrica, però...", etc. etc. etc.
La antes llamada "innovación desde los usuarios" tiene otro nombre: "living lab". De hecho, es otra cosa. Sigue habiendo usuarios pero con otro papel, más activo y central.
Para una pista sobre el concepto, Esteve Almirall escribió un pequeño resumen (descargable aquí en .pdf).
La idea procede de Bill Mitchell (MIT), transfigurada por la experiencia escandinava de empresas como Nokia. Y por el impulso de la presidencia europea de la Unión, que dió soporte a la creación de la red europea de Living Labs Abiertos.
Básicamente: la innovación desde los usuarios no se consigue trayéndolos a la empresa o al laboratorio de usabilidad. Ni al focus group. Tampoco observándolos. Se trata de que hagan evolucionar y modificar los productos/tecnologías en su contexto diario.
La iniciativa de articular Living Labs bajo una misma etiqueta puede ser operativa a nivel europeo y generar un efecto marca importante. Crítico: dejar el sistema evolucione y no controlarlo desde la administración. En parte, es lo que parece que va a ser. Que dure.
El presupuesto para hacerlo está muy por debajo de los presupuestos individuales de los Living Labs europeos de éxito, como el de Amsterdam (100 000 euros/año aquí para todas las semillas de Living Labs catalanes, frente a 400 000/año por cada Living Lab europeo). Que suba. Y que suba como suben los presupuestos delos Living Labs europeos: por proyectos consorciados con empresa, no por subvención pública.
Lo más potente de la reunión fue la presentación de Bror Salmelin, European Comission, Information Society and Media (aquí, su Currículum en .pdf). Dio el marco conceptual y remarcó que las estrategias para Europa ante el empuje tradicional de USA y Japón y el no tan tradicional de India y China sólo puede centrarse en activar la innovación en base al conocimiento. Para ello, hay que abrirse, gestionar redes, crear un "common de conocimiento" y que los ciudadanos no sean considerados usuarios sino co-creadores de nuevo conocimiento y nuevas posibilidades. Hablo de "PPPP" (Public Private People Partnership) para indicar el papel fundamental de los ciudadanos. Remarcó que los Living Labs con éxito son los que aprovechan las fortalezas locales y conectan con el talento global, saltándose las fronteras. Me dejó pensando en qué fortalezas había en BCN o Catalunya. Y en la capacidad de acción de sus personas fuera de los ámbitos empresariales y de la administración pública...
Es evidente que las polítícas industriales tanto a nivel autonómico como estatal tienen una oportunidad de reinventarse desde una visión de la innovación que viene de lo abierto y de internet. ¿Podrán hacer algo las direcciones generales y consejerías de la sociedad de la información que hasta ahora estaban en el discurso "asistencial" de la Brecha Digital?. ¿Veremos enfrentamientos por algo más que los presupuestos?.
El concepto de Living Labs y Organización e Innovación Abiertasnos ha resultado, hasta ahora, muy difícil de vender pero la sala estaba llena. Parece que esto de que Nokia y la Unión Europea den la bendición a este concepto, atrae y abre muchas mentes que hasta ahora negaban la utilidad de este enfoque. ¿Serán mentes abiertas o serán mentes de subvención?.
La sala estaba llena de los de siempre (¿punto 3?). Y faltaban, a mi parecer, comunidades de ciudadanos (Citilab todavía no ha abierto ;-)). ¿Vamos a caer en lo de siempre?. Espero que no.
Mi amiga y socia en World Wide Minds, María Sánchez de Barakaldo, en su larga experiencia como consultora tecnológica y de organizaciones ha espigado algunas frases reveladoras.
Son las que demuestran que el modelo de empresa cerrada sigue vivo. Asesinan no ya sólo el co-pensar sino, pura y simplemente, el pensamiento.
Por cierto ¿Habéis recogido alguna frase por ahí que revele lo mismo? Os invito a colgarlas en el wiki que hemos montado al efecto aquí.
Ya lo intentamos antes y...
No es pertinente en estos momentos.
No es el momento de crear más inquietudes.
No funcionará.
Gran idea pero no para nosotros.
No hay recursos.
No vale la pena.
Hasta ahora ya nos ha ido suficientemente bien.
La gente no necesita cambios en estos momentos.
No se puede enseñar a un perro viejo nuevos trucos.
Haga un informe y reúna una comisión para estudiarlo.
Pero hemos de mantener los compromisos
De hecho, eso ya lo estamos haciendo.
(silencio)
Resulta útil, cuando se empieza a trabajar con grupos así de resistentes, abrir camino y proponer, por ejemplo, que cuando alguien diga una frase de estas tenga que pagar un euro. Si alguien propone crear un bote para recaudarlos y preparar una cena con ellos... es que la cosa avanza.
Y si surge esa exigencia de pagar el euro en cualquier sitio en que se encuentren dos personas de la empresa (en especial, si se encuentran fuera de la empresa) es que el anti-meme empieza a funcionar.
En parte porque lo que se debe crear o rediseñar... es invisible.
Ya no estamos hablando de diseñar procesos, de innovar en procesos o de ser creativos en la gestión de la innovación.
Es algo que está antes que todo eso. Se trata de inventar nuevos modelos mentales que nos permiten llegar a organizaciones más adaptativas... y más humanas.
Y para ello tenemos que poner a todo el mundo a pensar juntos. En muchísimas empresas eso es algo por lo que en general a nadie se le ha retribuído,ni remunerado, ni en forma de bonos a final de año ni en forma de reconocimiento personal.
Quan era Vicedegà d'Innovació i Relació amb Empreses a la meva estimada Facultat d'Informàtica de Barcelona, vaig assistir a esdeveniments i més esdeveniments de networking entre innovadors fins a quedar esgotat. Però em va sobrar esma de reflexionar sobre l'experiència.
En vaig treure unes quantes observacions:
La proporció de veritables innovadors presents a l'esdeveniment és inversament proporcional al nombre de corbates.
Idem, grau d'emprenedors.
La quantitat de subvencionats agraïts presents és directament proporcional al nombre d'esponsors institucionals de l'esdeveniment, que, un altre cop, és proporcional al nombre de corbates.
El grau d'aprenentatge que té lloc a l'esdeveniment tendeix a zero.
El networking es realitza preferentment entre aquells que es coneixen dels vells temps dels Jesuïtes, els Escolapis, els Maristes, les assemblees de facultat o les reunions de partit (del partit que sigui).
Pels qui organitzen aquests actes el concepte "societat civil" equival a "gent que no treballa a l'Administració", preferentment (a) administradors d'empreses grans i (b) membres de famílies de "les de sempre".
Opinen que l'Administració ha de liderar els canvis en el sistema d'innovació, canvis que ells marcaran amb la seva influència. El risc de les empreses "innovadores" serà distribuït entre tots els ciutadans.
Barcelona es redueix a Barcelona: l'àrea metropolitana és "Terra Circundans Incognita". Per definició, allà no hi ha ni societat civil, ni emprenedors, ni innovadors.
Pensen en termes d'infrastructures clàssiques, no entenen internet ni com a infrastructura ni com a plataforma/mitjà d'innovació i confien en la "transferència de tecnologia", els "centres tecnològics", els "parcs tecnològics" i els "districtes tecnològics". El concepte "xarxa" es convenient per ésser citat al respecte, confereix "modernor".
L'Open Source és una referència políticament correcta però no té res a veure amb Empresa Oberta, Administració Oberta, Universitat Oberta, Cultura Oberta, Societat Oberta i Política Oberta.
Per a mí això està començant a dibuixar la part menys interessant de Barcelona, diguem-ne, la Caspalona. Per tant, ja fa temps que cerco desesperadament esdeveniments de caire diferent, siguin Beers & Blogs, Kedades, desconferències, coworkings, foo camps o el que sigui. I exploro per trobar-ne més. A tot arreu. Potser m'animo i n'organitzo un altre!.
Una ullada al Twiter(where) i la freqüentació d'aguns d'aquests (des)esdeveniments em permet començar a observar que:
Hi ha molta vida fora de Barcelona (un està temptat de dir que hi ha més vida fora que dins). Les connexions dels innovadors parteixen de Manresa, Sant Cugat, Mataró, Cornellà, Girona,Vic, Méxic DF, Silicon Valley i més enllà i es dupliquen i tripliquen a la xarxa. El futur està a la perifèria i a la xarxa de ciutats mitjanes Barcelona "central" és un entorn massa
mediàtic, controlat i car per segons quines innovacions tant empresarials com socials.
Els emprenedors i innovadors no sempre tenen títol universitari (com els xavals d'EyeOs). Els que en tenen i porten algun Erasmus o postdoc a les esquenes tenen dubtes de si Barcelona es una opció per desenvolupar la seva carrera professional o empresarial. Estarien encantats de poder dividir-se la vida entre aquesta ciutat i algun lloc potent a l'estranger. Molts ja ho fan. Molts innovadors són d'origen més que multicultural (com -vídeo- Dídac Lee, taiwanès de Figueres, figuerenc de Taiwan o figuerenc a seques).
El grau d'aprenentatge que emergeix a cada trobada és alt.
Hi ha un fotimer de gent fent coses més que interessants i connectant amb mig món. Diria, que molt més interessants que les que expliquen a les reunions de networking de la Barcelona Oficial.
Davant de les fonts de finançament "de casa" no mostren grans fidelitats. Busquen finançament privat (família o estranger) i d'institucions financeres més àgils o que consideren que donar suport (àgil) als emprenedors també és fer "obra social" (Caja Navarra, per exemple).
Passen dels gurús oficials.
Als seus esdeveniments hi ha molt més soroll, més dones innovadores i emprenedores, més estrangers radicats aquí i més cervesa que als dels innovadors oficials. Per això em preocupa el format dels llocs on em conviden... serà suficientment actiu i ineractiu?. Aprendré poc o aprendré molt?. Hi haurà cervesa?. ;-)
El networking es realitza amb companys de xarxa i a la xarxa tant com a l'esdeveniment. Com a máxim amb companys de l"insti" (públic).
Passen de la "societat civil oficial": estan formant la nova societat civil (digital).
L'Open Source és la seva estratègia de negoci i la seva metàfora d'Innovació Oberta, Empresa Oberta, Administració Oberta, Cultura Oberta, Política Oberta i Societat Oberta.
Com sempre, m'expresso amb contundència sabuda i buscada. Matissos i excepcions n'hi han. Però crec que pesqueu el que vull dir, oi?. ;-)
John Hagel, una referencia en esto de la innovación, por fin se descuelga con un post sobre el tipo de innovación que vamos trabajando con los colegas de World Wide Minds y que, en el fondo, también es la clave del Open Business: la innovación institucional.
In the twenty first century, the focus of institutional innovation will shift to foster scalable learning across institutions.
¿Qué cosa es esto, pues? La innovación en organización y a través de organizaciones diversas (en red). Como dicen mis colegas de World Wide Minds: innovar en organizarse... en red.
En palabras de Hagel:
"What do I mean by institutional innovation? It redefines roles and
relationships across independent entities to accelerate and amplify
learning and reduce risks. The next generation of institutional
innovation will seek more productive ways to connect with talent
wherever it resides and build relationships that foster and focus
learning rather than taking the walls of the enterprise as a given."
Aquí tenéis un metafórico video de lo que pueda suponer pasar de la
"torre corporativa" al continuo proceso de "innovación institucional".
Lo utilicé en e-Findex en la mesa de Open Business (antes de encontrarme con el postito de Hagel, todo sea dicho).
Bueno, pues ... !el favor que nos hace Hagel!. Ahora lo tendremos más fácil para explicar a las empresas qué tipo de intervenciones deben hacer para mantenerse vivas: innovación institucional.
Según Hagel, lo importante es:
Diversidad Menciona a Scott Page (¡ya era hora!) y remarca el papel de los "mediadores" de conocimiento. Lo que Jordi Roma, en las primeras reuniones de Ciencia, Tecnología y Diseño llamaba brokers de conocimiento.
Relaciones Construir relaciones de confianza a largo término entre los focos de talento. La innovación institucional se centra en acelerar su construcción, pues tradicionalmente cuesta mucho tiempo establecerlas.
Modularidad Concepto modular de la empresa: típico para crear organizaciones complejas.
Toma de decisiones federada. La madre del cordero, distribuir la toma de decisiones.
Mecanismos colectivos de reputación. Crear mecanismos para descubrir y monitorizar los talentos.
Bucles de feedback. Para crear "prácticas reflexivas".
Estructuras de incentivos. Incentivos pensando en el largo plazo, no en el bono a final de año.
Todavía se ha dejado algunas cosas, a mi parecer, como las que ya apunté hace más de un año y medio en un post del blog que aún compartíamos con Oriol Lloret.
Es divertido que un gurú así llegué a conclusiones que eran el punto de partida con las que organizábamos junto a Itamar Rogowsky (discipulo de Karl Weick), los talleres sobre economía del conocimiento.
En suma, ha redescubierto la sopa de ajo de la innovación, pero como es quien es, ya veréis qué poco tardan los gurús de innovación locales (no hace falta dar nombres...) en empezar a marketinguear la idea como la nueva moda. Bastantes lumbreras locales reeditan las ideas de Hagel. No las descubren pensando por su cuenta primero sino que aplican cortar, pegar y refreír (en vez de hacer remix creativo). Y así las aplican después...
No os puedo ocultar mi puntito de orgullo por haber co-pensado con otras personas a través de los conceptos de complejidad y emergencia lo que ahora publicita el superenterao de Hagel. Julen también llegó por su cuenta a través de trabajarse y re-pensarse qué era la consultoría, co-pensar con otros Aprendices y llegar a la idea de consultoría radical. ;-)
Julen Iturbe-Ormaetxe se ha descolgado con un post magnífico. Conocimiento Abierto lo ha titulado, pero es mucho más. Ahí deja caer como si nada el concepto de empresa donde relaciona persona, equipos, organización y entorno. Nos recuerda como si nada que lo que mueve las organizaciones con las personas conectadas en torno a equipos en marcha. En dos patadas ha dejado claro qué cosa es eso de la Empresa Abierta: la que permite a las personas crecer en una red de grupos que se coordinan de cualquier manera menos jerárquicamente.
Me encuentro con iniciativas bienintencionadas en organizaciones en proceso de cambio - o que dicen que quieren cambiar. En particular, me llaman la atención las que integran la idea de la autonomía... a medias, Cuando esto ocurre, en vez de una organización compleja, sólo seguimos teniendo una organización complicada. Es fácil detectar algunos síntomas. Casi siempre, la dirección recurre a la comunicación dirigista rica en slóganes sobre visión, valores, y misión remachados por esfuerzos propagandísticos -a veces de gran calidad y coste- hacia adentro y hacia afuera. Intenta "visualizar" por todas partes lo bien que se hace todo, cómo estamos por los objetivos, cómo nos comprometemos con nuestra comunidad, etc. Para abandonar el control y el micromanagement tienden a olvidarse del seguimiento de los aspectos críticos, no siempre medibles. Por desgracia, una cosa es visualizar vía publicidad y otra a través de la acción coherente pero autónoma de todos y cada uno de los miembros de la organización. Y una cosa es no controlar y otra saber promover la responsabilidad individual y de cada grupo de trabajo.
Un ejemplo. Mi barrio está perdido entre las laderas de Collserola, lejos del centro "cool" de Barcelona, y en fuerte pendiente. Supongo que por pura imposibilidad física para localizar lugares donde fijar los contenedores correspondientes, ha costado desplegar la recogida selectiva de residuos. Pero todo va llegando. Ayer, sin ir más lejos, alguien en nombre del Ayuntamiento de Barcelona empezó a repartir unos sacos que contenían bolsas de reciclaje de diversos colores y funciones. La intención es que los vecinos vayamos cogiendo práctica en esto de separar residuos para reciclar. Me parece muy, muy bien.
Pero, y de ahí viene mi preocupación por la coherencia, fueran quienes fueran los repartidores... -espero que de forma atónoma y no por protocolo de trabajo- decidieron abandonar junto a mi puerta la caja de cartón que había contenido las cincuenta bolsas que repartieron en mi calle, a unos ciento cincuenta metros del primer contenedor (clásico) de basura y a unos quinientos del primer "reciclante" más próximo. ¿Acción coherente con la visión, misión y valores asociados al reciclaje y la sostenibilidad urbana?.
¿Es esto una anécdocta o un síntoma de hasta qué punto el equipo de trabajadores de BCNeta, o de la empresa "outsourceada" que fuera, integraba los valores, visión y misión de esta iniciativa? ¿Es posible ser autónomanente responsable cuando formas parte de una empresa "outsourceada" y véte a saber tú en qué condiciones de trabajo? ¿Es el "outsourcing" una buena forma de crear grupos de trabajo autónomos de acción coherente? ¿Basta con medir el número de bolsas repartidas o hay que guiarse por otro tipo de sensibilidades, cuidados, y valoraciones más cualitativas?. Si la autonomía responsable surge cuando no hay control... ¿qué se debe hacer para reconducir estas incongruencias sin romper los delicados mecanismos de las organizaciones complejas?. Por cierto ¿machacar la visión, misión y valores sirve para generar autonomía responsable? ¿Y para crear comunidad entre los "antes conocidos como usuarios y clientes" y, en este caso, entre los "antes conocidos como" conciudadanos y convencinos?.
Item más, he pasado un rato muy entretenido en la web del Ayuntamiento de Barcelona, dudando dónde demonios informar de la alta coherencia de esta acción. Sigo sin decidirme después de dos horas y media de búsqueda. Me quedo con la idea de que el Ayuntamiento es una organización complicada bastante lejos de las organizaciones abiertas o de las tecnologías 2.0.
Eso sí, agradezco sus esfuerzos por fomentar el reciclaje. Y lo digo sin ninguna ironía.
Pues nada, que ya hemos dado un poco más de forma y hasta diría que hemos puesto en marcha Open Business por aquí en conexión con la "iniciativa madre" radicada en Londres pero ubicada en todas partes.
Finalmente conocí in person a Julen Iturbe quien a pesar de quejarse de un terrible dolor de muelas llevaba el turbo mental puesto. Con Juan Freire ya habíamos coincidido "realmente" en Gijón. A Francisco Vargas lo tengo aquí al lado como quien dice. Lástima que no pudo venir Oriol Lloret, prisionero de la vida corporativa.
Paco twiteó casi toda la reunión, o sea que algunos ya vistéis por dónde viajábamos y qué nos proponíamos. En GoogleDocs, podeís acceder a un resumen de los que nos proponemos.
Hiperesquemáticamente:
Conceptualizar el modelo OB.
Difundir teoría y casos OB (a través del wiki, blog OpenBusiness.cc, blogs individuales).
Trabajar con emprendedores (formación y acción).
Básicamente entretejer los diversos conceptos que flotan alrededor del difuso concepto de Open Business que no sólo es el que casi, casi ha convertido en marca registrada el profesor Chesbrough.
Se identifican diversas lineas de trabajo: - los "abiertos" de las escuelas de management tradicionales, como Chessbrough - las ideas originades en comunidades "open source", sus modelos y forma de hacer, como Open Business.cc - el marco conceptual de los sistemas complejos y el caos de los cuáles las redes se pueden considerar parte - la línea de trabajo en organizaciones structureless, leaderless y todo lo "less" que queráis
A partir de ahí, mientras pasamos a la acción, obtendremos los puntos comunes, construyendo un modelo, métodos y llevando adelante primero difusión y en seguida, proyectos. Y a refinar otra vez. Aprendiendo siempre.
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