Joan Torrent, profesor de la UOC, ha coordinado un estudio sobre las empresas catalanas y su aproximación tanto a internet como a la economía del conocimiento y la organización en red.
Algunos resultados rápidos:
Las empresas organizadas en red tienen resultados empresariale superiores a las organizadas jerárquicamente (¨organizadas de forma tradicional¨ les llaman).
Los empleados en empresas intensivas en uso de conocimiento, tecnología y organizadas en red, cobran un 35% más que la media.
La tecnología, per se, no introduce todas estas mejoras... si no está acompañada de cambios organizativos hacia la empresa en red.
Hemos coincidido con Joan Torrent en foros y sé que es riguroso. Hay que agradecerle que, finalmente, alguien nos empiece a dar ¨hard evidence¨de que la empresa abierta, en red y dospuntocero tiene mucho sentido desde el punto de vista de la consecución de resultados empresariales.
Ahora sólo habrá que plantearse cómo vamos hacia una generalización de este tipo de empresas. ¿Imposible en según qué sectores? Veremos. En una reciente reunión con empresarios del sector del metal, echándole imaginación y conocimiento, encontramos vías para un futuro esplendoroso... en el mundo de la moda. ¿Raro? No: conocimiento y pensamiento de diseño. Neurona, vamos.
La pregunta es qué hay que tocar en educación para llegar a ese punto (¿pensamiento de diseño como nueva articulación de aprendizajes?) y qué plan B habrá que imaginar para cuando ser una empresa en red, dos punto cero y de conocimiento no sea, per se, una ventaja. Aunque para esto último me parece que todavía falta un poquito.
El monográfico entero aqui (Revista UOC Papers, online).
La antes llamada "innovación desde los usuarios" tiene otro nombre: "living lab". De hecho, es otra cosa. Sigue habiendo usuarios pero con otro papel, más activo y central.
Para una pista sobre el concepto, Esteve Almirall escribió un pequeño resumen (descargable aquí en .pdf).
La idea procede de Bill Mitchell (MIT), transfigurada por la experiencia escandinava de empresas como Nokia. Y por el impulso de la presidencia europea de la Unión, que dió soporte a la creación de la red europea de Living Labs Abiertos.
Básicamente: la innovación desde los usuarios no se consigue trayéndolos a la empresa o al laboratorio de usabilidad. Ni al focus group. Tampoco observándolos. Se trata de que hagan evolucionar y modificar los productos/tecnologías en su contexto diario.
La iniciativa de articular Living Labs bajo una misma etiqueta puede ser operativa a nivel europeo y generar un efecto marca importante. Crítico: dejar el sistema evolucione y no controlarlo desde la administración. En parte, es lo que parece que va a ser. Que dure.
El presupuesto para hacerlo está muy por debajo de los presupuestos individuales de los Living Labs europeos de éxito, como el de Amsterdam (100 000 euros/año aquí para todas las semillas de Living Labs catalanes, frente a 400 000/año por cada Living Lab europeo). Que suba. Y que suba como suben los presupuestos delos Living Labs europeos: por proyectos consorciados con empresa, no por subvención pública.
Lo más potente de la reunión fue la presentación de Bror Salmelin, European Comission, Information Society and Media (aquí, su Currículum en .pdf). Dio el marco conceptual y remarcó que las estrategias para Europa ante el empuje tradicional de USA y Japón y el no tan tradicional de India y China sólo puede centrarse en activar la innovación en base al conocimiento. Para ello, hay que abrirse, gestionar redes, crear un "common de conocimiento" y que los ciudadanos no sean considerados usuarios sino co-creadores de nuevo conocimiento y nuevas posibilidades. Hablo de "PPPP" (Public Private People Partnership) para indicar el papel fundamental de los ciudadanos. Remarcó que los Living Labs con éxito son los que aprovechan las fortalezas locales y conectan con el talento global, saltándose las fronteras. Me dejó pensando en qué fortalezas había en BCN o Catalunya. Y en la capacidad de acción de sus personas fuera de los ámbitos empresariales y de la administración pública...
Es evidente que las polítícas industriales tanto a nivel autonómico como estatal tienen una oportunidad de reinventarse desde una visión de la innovación que viene de lo abierto y de internet. ¿Podrán hacer algo las direcciones generales y consejerías de la sociedad de la información que hasta ahora estaban en el discurso "asistencial" de la Brecha Digital?. ¿Veremos enfrentamientos por algo más que los presupuestos?.
El concepto de Living Labs y Organización e Innovación Abiertasnos ha resultado, hasta ahora, muy difícil de vender pero la sala estaba llena. Parece que esto de que Nokia y la Unión Europea den la bendición a este concepto, atrae y abre muchas mentes que hasta ahora negaban la utilidad de este enfoque. ¿Serán mentes abiertas o serán mentes de subvención?.
La sala estaba llena de los de siempre (¿punto 3?). Y faltaban, a mi parecer, comunidades de ciudadanos (Citilab todavía no ha abierto ;-)). ¿Vamos a caer en lo de siempre?. Espero que no.
As New York's 5th Avenue Apple Store demonstrates, transparency is strongly linked to the Californian Ideology,
the myth that our new culture makes information available to everyone
and that the Internet is a libertarian playground of self-expression.
Raised on Ayn Rand and a love of technology, many architects have
adopted this ideology wholesale, arguing that architecture itself
should be transparent, sometimes literally, sometimes figuratively. The
latter position argues that architecture should go with the flow and
(somehow following Deleuze) celebrate capital and the glorious new,
networked age.
But the Apple Store makes visible nothing—the real business is conducted underground, out of site [¿sight?] to the passerby.
Lo cual da que pensar en la relación de ciertas empresas muy innovadoras (o percibidas como tales) y su apertura y transparencia.
John Hagel, una referencia en esto de la innovación, por fin se descuelga con un post sobre el tipo de innovación que vamos trabajando con los colegas de World Wide Minds y que, en el fondo, también es la clave del Open Business: la innovación institucional.
In the twenty first century, the focus of institutional innovation will shift to foster scalable learning across institutions.
¿Qué cosa es esto, pues? La innovación en organización y a través de organizaciones diversas (en red). Como dicen mis colegas de World Wide Minds: innovar en organizarse... en red.
En palabras de Hagel:
"What do I mean by institutional innovation? It redefines roles and
relationships across independent entities to accelerate and amplify
learning and reduce risks. The next generation of institutional
innovation will seek more productive ways to connect with talent
wherever it resides and build relationships that foster and focus
learning rather than taking the walls of the enterprise as a given."
Aquí tenéis un metafórico video de lo que pueda suponer pasar de la
"torre corporativa" al continuo proceso de "innovación institucional".
Lo utilicé en e-Findex en la mesa de Open Business (antes de encontrarme con el postito de Hagel, todo sea dicho).
Bueno, pues ... !el favor que nos hace Hagel!. Ahora lo tendremos más fácil para explicar a las empresas qué tipo de intervenciones deben hacer para mantenerse vivas: innovación institucional.
Según Hagel, lo importante es:
Diversidad Menciona a Scott Page (¡ya era hora!) y remarca el papel de los "mediadores" de conocimiento. Lo que Jordi Roma, en las primeras reuniones de Ciencia, Tecnología y Diseño llamaba brokers de conocimiento.
Relaciones Construir relaciones de confianza a largo término entre los focos de talento. La innovación institucional se centra en acelerar su construcción, pues tradicionalmente cuesta mucho tiempo establecerlas.
Modularidad Concepto modular de la empresa: típico para crear organizaciones complejas.
Toma de decisiones federada. La madre del cordero, distribuir la toma de decisiones.
Mecanismos colectivos de reputación. Crear mecanismos para descubrir y monitorizar los talentos.
Bucles de feedback. Para crear "prácticas reflexivas".
Estructuras de incentivos. Incentivos pensando en el largo plazo, no en el bono a final de año.
Todavía se ha dejado algunas cosas, a mi parecer, como las que ya apunté hace más de un año y medio en un post del blog que aún compartíamos con Oriol Lloret.
Es divertido que un gurú así llegué a conclusiones que eran el punto de partida con las que organizábamos junto a Itamar Rogowsky (discipulo de Karl Weick), los talleres sobre economía del conocimiento.
En suma, ha redescubierto la sopa de ajo de la innovación, pero como es quien es, ya veréis qué poco tardan los gurús de innovación locales (no hace falta dar nombres...) en empezar a marketinguear la idea como la nueva moda. Bastantes lumbreras locales reeditan las ideas de Hagel. No las descubren pensando por su cuenta primero sino que aplican cortar, pegar y refreír (en vez de hacer remix creativo). Y así las aplican después...
No os puedo ocultar mi puntito de orgullo por haber co-pensado con otras personas a través de los conceptos de complejidad y emergencia lo que ahora publicita el superenterao de Hagel. Julen también llegó por su cuenta a través de trabajarse y re-pensarse qué era la consultoría, co-pensar con otros Aprendices y llegar a la idea de consultoría radical. ;-)
Me encuentro con iniciativas bienintencionadas en organizaciones en proceso de cambio - o que dicen que quieren cambiar. En particular, me llaman la atención las que integran la idea de la autonomía... a medias, Cuando esto ocurre, en vez de una organización compleja, sólo seguimos teniendo una organización complicada. Es fácil detectar algunos síntomas. Casi siempre, la dirección recurre a la comunicación dirigista rica en slóganes sobre visión, valores, y misión remachados por esfuerzos propagandísticos -a veces de gran calidad y coste- hacia adentro y hacia afuera. Intenta "visualizar" por todas partes lo bien que se hace todo, cómo estamos por los objetivos, cómo nos comprometemos con nuestra comunidad, etc. Para abandonar el control y el micromanagement tienden a olvidarse del seguimiento de los aspectos críticos, no siempre medibles. Por desgracia, una cosa es visualizar vía publicidad y otra a través de la acción coherente pero autónoma de todos y cada uno de los miembros de la organización. Y una cosa es no controlar y otra saber promover la responsabilidad individual y de cada grupo de trabajo.
Un ejemplo. Mi barrio está perdido entre las laderas de Collserola, lejos del centro "cool" de Barcelona, y en fuerte pendiente. Supongo que por pura imposibilidad física para localizar lugares donde fijar los contenedores correspondientes, ha costado desplegar la recogida selectiva de residuos. Pero todo va llegando. Ayer, sin ir más lejos, alguien en nombre del Ayuntamiento de Barcelona empezó a repartir unos sacos que contenían bolsas de reciclaje de diversos colores y funciones. La intención es que los vecinos vayamos cogiendo práctica en esto de separar residuos para reciclar. Me parece muy, muy bien.
Pero, y de ahí viene mi preocupación por la coherencia, fueran quienes fueran los repartidores... -espero que de forma atónoma y no por protocolo de trabajo- decidieron abandonar junto a mi puerta la caja de cartón que había contenido las cincuenta bolsas que repartieron en mi calle, a unos ciento cincuenta metros del primer contenedor (clásico) de basura y a unos quinientos del primer "reciclante" más próximo. ¿Acción coherente con la visión, misión y valores asociados al reciclaje y la sostenibilidad urbana?.
¿Es esto una anécdocta o un síntoma de hasta qué punto el equipo de trabajadores de BCNeta, o de la empresa "outsourceada" que fuera, integraba los valores, visión y misión de esta iniciativa? ¿Es posible ser autónomanente responsable cuando formas parte de una empresa "outsourceada" y véte a saber tú en qué condiciones de trabajo? ¿Es el "outsourcing" una buena forma de crear grupos de trabajo autónomos de acción coherente? ¿Basta con medir el número de bolsas repartidas o hay que guiarse por otro tipo de sensibilidades, cuidados, y valoraciones más cualitativas?. Si la autonomía responsable surge cuando no hay control... ¿qué se debe hacer para reconducir estas incongruencias sin romper los delicados mecanismos de las organizaciones complejas?. Por cierto ¿machacar la visión, misión y valores sirve para generar autonomía responsable? ¿Y para crear comunidad entre los "antes conocidos como usuarios y clientes" y, en este caso, entre los "antes conocidos como" conciudadanos y convencinos?.
Item más, he pasado un rato muy entretenido en la web del Ayuntamiento de Barcelona, dudando dónde demonios informar de la alta coherencia de esta acción. Sigo sin decidirme después de dos horas y media de búsqueda. Me quedo con la idea de que el Ayuntamiento es una organización complicada bastante lejos de las organizaciones abiertas o de las tecnologías 2.0.
Eso sí, agradezco sus esfuerzos por fomentar el reciclaje. Y lo digo sin ninguna ironía.
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